Was tun, wenn Vereinbartes auch nach mehreren Feedback-Runden mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin nicht hält und es hier erneut zu Abweichungen kommt? Dann bedarf es vor allem an Geduld und Interesse an einer gemeinsamen Lösung. In der Nachlese zur Podcast-Folge „Klärung von Abweichungen“ fassen wir die einzelnen Klärungsschritte zusammen, die Führungskräfte dabei unterstützen sollen, trotz der unangenehmen Umstände zu tragfähigen Vereinbarungen zu kommen.
Nichts ist unmöglich
Auch wenn man als Führungskraft darüber irritiert ist, dass die Vereinbarung auch noch nach mehreren Feedback-Runden nicht hält. Ab einem bestimmten Punkt ist es einfach nicht mehr nachvollziehbar, woran die Abweichung noch liegen könnte. Und diese Wahrnehmung ist es auch, die einem als Führungskraft sagt, dass es an der Zeit ist, den oder die Mitarbeiter*in zu stellen und ihn oder sie mit einigen Fragen zu konfrontieren.
Achtsam, gut vorbereitet & aufrichtig an einer Lösung interessiert
Bevor das Gespräch stattfindet, sollte sich die Führungskraft darüber im Klaren sein, dass eine Konfrontation nur dann sinnvoll ist, wenn sie achtsam und gut vorbereitet geführt wird. Wer weiß, auf welche Ursachen man vielleicht stößt, die zur veränderten Mitarbeiter-Performance und/oder zum abweichenden Verhalten geführt haben? Vielmehr ist es ein Gespräch, in dem aktives Zuhören und ein Verstehen-Wollen der Beweggründe der „Vereinbarungsbrüchigen“ im Vordergrund stehen.
Mögliche Klärungsschritte von Abweichungen
Das Gespräch startet mit einer Erinnerung an das Vereinbarte.
Als nächstes sollten die beobachteten Abweichungen angesprochen werden und die Wahrnehmungen des Gegenübers dazu geprüft werden. Dabei geht es nicht mehr um das Kennenlernen der anderen Sichtweise, sondern um das Verstehen der Hintergründe oder der Ursachen. Obacht: Hier gibt es einen erheblichen Unterschied zum Feedback-Gespräch!
Wenn Gründe genannt werden, dann folgen an dieser Stelle erfahrungsgemäß meist solche, die nicht nachvollziehbar sind. Hier verbirgt sich auch das Lösungspotenzial!
Meist werden neben sehr persönlichen Themen (kulturell oder wertebezogen) auch andere angesprochen, die außerhalb der „Komfortzone“ des/der Mitarbeiters*in liegen. Dann kommt es auf das Einfühlungsvermögen der Führungskraft an, ob sie in diese Bereiche vordringt oder nicht, weil dies unangemessen wäre.
Im nächsten Schritt kommt es zu einem Rollenwechsel der Führungskraft, die den „Manager-Hut“ abnimmt und jenen des Coachs aufsetzt. Bezeichnend für diese Phase sind Entschleunigung, aktives Zuhören und Fragen, die Interesse an dem Befinden des Gegenübers signalisieren.
Geht es um Verhaltensthemen, so kann es helfen, Fallbeispiele aus der Praxis zu nennen. Natürlich kommt auch wieder der „Manager-Hut“ ins Spiel, wenn es um die Darlegung der Führungsverantwortung (Zusammenarbeit im Team, etc.) geht. Diese Rollen wechseln sich ab.
Je nach Gesprächsfortschritt ist situativ zu entscheiden, wie der Abschluss stattfinden soll und was vereinbart bzw. dokumentiert wird. Von der ersten Bewusstwerdung bis hin zur Vereinbarung einer Verhaltensänderung ist hier jedoch alles möglich!
Natürlich gibt es kein „Patentrezept“ dafür, wie ein solches Gespräch geführt werden soll. Es ist aber gut, sich im Vorhinein darüber klar zu sein, welche Punkte wie angesprochen werden können, um für eine möglichst achtsame und entschleunigte Gesprächsatmosphäre zu sorgen. Schließlich steht noch immer das Ziel im Raum, den/die Gesprächspartner*in „back on track“ zu bekommen.
Im nächsten Zwie[bel]gespräch gehen wir noch einen Schritt weiter und stellen uns vor, dass die Konfrontation – trotz aller Bemühungen um ein gutes Gespräch - den Erwartungen der Führungskraft nicht gerecht werden konnte. Wie man trotz der Enttäuschung über die Umstände dennoch Gestalter*in dieser Situation bleiben kann, darüber unterhalten wir uns beim nächsten Mal.
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Grafik: Florian Taker