Wenn Mitarbeiter*innen Vereinbarungen nicht halten, dann gibt es Gründe, die sie kurzerhand „aufs Nebengleis“ haben führen lassen. Bewusst oder auch unbewusst! Wie Ihnen hier als Führungskraft ein durch Wertschätzung gefördertes Back-on-Track gelingen kann, darüber haben wir uns in der Podcast-Folge „Klärendes Feedback“ unterhalten. Hier gibt´s die Nachlese zum betreffenden Zwie[bel]gespräch!
In unseren Lehrgängen arbeiten wir gerne mit dem Bild der Gleise: einem Hauptgleis, das geradeaus führt, und einem Nebengleis, das über Umwege im besten Fall wieder zurückkommt. Dort, wo der/die Mitarbeiter*in symbolisch anstelle des Hauptgleises auf das Nebengleis gelangt, beobachten wir eine Abweichung von dem zwischen uns Vereinbarten. Die Gründe dafür sind vielfältig: Womöglich lag ein Missverständnis vor, er oder sie war überfordert oder hatte einfach nicht genug Zeit, sich um die Umsetzung des Vereinbarten zu kümmern. Aber auch die Fragen dazu sind mannigfaltig, die sich die beobachtende Führungskraft in solchen Momenten stellt: Wie vorgehen? Ansprechen oder noch Zeit geben, um nicht demotivierend zu wirken?
Feedback will mehr als nur etwas sagen
Menschen brauchen Feedback, weil es den Teil in uns weckt, der fürs Identität-Finden wichtig ist. Denn ohne Feedback von außen könnten wir uns nicht verorten. Geschweige denn, unser Profil stärken oder Potenziale in uns entdecken. Wichtig ist, dass es nicht ausreicht, einfach nur etwas zu sagen.
Positives & kritisches Feedback stets mit Wertschätzung
Wenn Führungskräfte Feedback geben, dann immer auch mit einer Erwartung an den anderen oder die andere. Selbstverständlich kann - und sollte auch - Feedback auch etwas Positives sein, das das Gegenüber in seinem Tun oder in seinem Verhalten bestärken soll. Auf der anderen Seite funktioniert das aber auch mit kritischem Feedback, das wir geben können, wenn wir wahrgenommen haben, dass es zu Abweichungen unserer Vereinbarung gekommen ist. Indem wir uns damit beschäftigen, ist es uns etwas wert und dies sollten wir auch mit Wertschätzung zum Ausdruck bringen.
Es ist ein Angebot dafür, auch die andere Sicht verstehen zu wollen
Da Feedback die eigene Sicht der Dinge darstellt, braucht es im Zuge dessen auch die Anfrage an das Gegenüber, seine oder ihre Sicht kennenlernen zu dürfen. Somit ist Feedback immer auch ein Angebot, den anderen verstehen zu wollen: von nicht erfüllten, inhaltlichen Zielvorgaben bis hin zu schwierigen Verhaltensthemen!
Besonders bei Verhaltensthemen, die die „blinden Flecken“ in uns betreffen, ist es wichtig, immer den Menschen zu sehen und als solchen wahrzunehmen. Best Practice-Erfahrungen haben gezeigt, dass das Offenlegen der eigenen Wahrnehmung inklusive einiger Beispiele dazu beiträgt, ein Bild für beide zu erzeugen. Natürlich kann der oder die andere das auch immer ablehnen. Wer seine oder ihre Feedback-Gespräche stets wertschätzend führt, für den oder die ist eine gute Vorbereitung das Um und Auf einer erfolgreichen Gesprächskultur.
Wie ansprechen? „Ich habe wahrgenommen, dass…“
Generell sollten Standardfloskeln wie „Ich habe gehört, dass…“ oder „Dem Management ist zugetragen worden, dass…“ sollten durch ein „Ich habe wahrgenommen, dass ...“ und durch weitere Ich-Botschaften ersetzt werden. Feedback-Geben ist ein Wiedergeben der eigenen Sicht und daher eine subjektive Beobachtung. Auch um ein Richtig oder ein Falsch sollte es hier nicht gehen. Nur als Beispiel, wie man im Fall einer Ablehnung formulieren könnte: „Es mag schon sein, dass du das anders siehst, aber für das, was wir besprochen haben, ist meine Erwartung eine andere.“
Aus der Führungsverantwortung heraus agieren
Aus der Sicht und aus der Haltung der Verantwortung heraus wird es gelingen, die eigene Erwartung noch einmal gut und verständlich zu formulieren. Am Ende sollten die Gründe für die Abweichung klar und verständlich sein, um hier doch noch gemeinsam zu einem gemeinsamen Bild und somit wieder „back on track“ zu kommen. Auch wenn dies bedeutet, dass die Vereinbarung noch einmal nachjustiert oder abgeändert wird müssen.
Viel Geduld bei (un)bewussten Verhaltensthemen
Insbesondere bei Verhaltensthemen werden mehrere Gesprächsschleifen von Nöten sein, damit der oder die andere überhaupt die Möglichkeit bekommt, sich zu ändern oder in bestimmten Fällen anders reagieren zu können. Ist meinem Mitarbeiter oder meiner Mitarbeiterin bewusst, dass er oder sie sich in bestimmten Situationen so verhält? Wie klar ist ihm oder ihr das, was er oder sie gerade delegiert bekommen hat? Hat sich seine oder ihre Performance verändert? Wie sind die Dinge bis dato gelaufen? Das sind nur einige der Fragen, die es zu klären gilt und mit aufrichtigem Interesse zu verfolgen.
Im nächsten Zwie[bel]gespräch widmen wir uns der unangenehmen Situation, in der auch die x-te Feedback-Runde einfach nicht zum gewünschten Erfolg führen will und es zur Konfrontation mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin kommt.
Sollten Sie ein konkretes Anliegen zum Thema haben, dann freuen wir uns über Ihre Nachricht via E-Mail.
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Grafik: Florian Taker